Cosa insegna la pandemia alle aziende sull’innovazione

L’agilità è un importante fattore di successo. Per molte aziende, la maturità digitale e la preparazione al futuro sono correlate alla capacità di innovare. Per questo motivo, i leader aziendali devono posizionarsi in modo da aiutare le loro organizzazioni non solo a sopravvivere, ma anche a competere e prosperare. Ciò richiede un approccio strategico per coltivare l’innovazione e consentirne la scalabilità, sia in periodi di prosperità che di crisi. L’esperienza della pandemia rafforza questo punto. Di seguito riportiamo tre lezioni che la pandemia ci ha insegnato.

Crisi fattore determinante per stabilire chi è resiliente e chi no

Sostenere le operazioni durante la pandemia è stata una sfida per molte aziende. Quelle che hanno potuto hanno adottato applicazioni collaborative basate sul web e sul cloud per trasformare il modo in cui il personale lavora, si incontra e partecipa agli eventi: il posto di lavoro è diventato remoto.

La pandemia ha quindi stravolto i fondamenti di molti settori. Ma le aziende pronte per il futuro, con le loro capacità digitali di innovare processi, prodotti e servizi, erano preparate. Il lavoro a distanza, la flessibilità, il click and collect, i canali online, l’assistenza sanitaria video 24/7, lo shopping online, la consegna a domicilio e l’automazione in tutte le sue forme sono solo alcuni esempi della digitalizzazione in azione.

Queste capacità non erano nuove. Le aziende “nate digitali” le utilizzano già da molti anni. Le aziende che già utilizzano strumenti digitali sono state in grado di abbracciare le nuove realtà aziendali imposte dalla pandemia quasi da un giorno all’altro, con un impatto minimo. L’unica sfida che hanno dovuto affrontare, in alcuni casi, è stata l’incapacità di far fronte ai picchi di domanda e alla crescita accelerata.

La pandemia ha generato una mentalità da startup

In molti settori, la pandemia ha introdotto una finestra per innovare. Ad esempio, i servizi finanziari sono tra i settori tradizionalmente conservatori e resistenti all’innovazione. Ma negli ultimi due anni, anche le organizzazioni e le industrie più conservatrici si sono dimostrate disposte a innovare. La pandemia ha costretto molti a ripensare, o addirittura a reinventare, il modo in cui operano.

Un elemento chiave dell’innovazione è la possibilità di fallire. Durante la crisi, le aziende non hanno avuto altra scelta che rischiare per sopravvivere e prosperare. Ad esempio, molte hanno accelerato l’uso della tecnologia per fare cose che non avevano mai considerato prima. In effetti, hanno adottato una mentalità da startup, una mentalità che le organizzazioni abbracciano di solito quando sono più dirompenti. C’è la volontà di fallire, soprattutto perché non c’è molto da perdere.

In tempi normali, il management esecutivo deve stabilire questo tono mentre l’organizzazione si sforza di innovare. Ma è necessaria la pazienza. Spesso si percepisce un basso ritorno dal fallimento in termini di sviluppo della carriera. In questo caso, la dirigenza deve esserne consapevole e monitorare le azioni intraprese per cambiare la percezione.

Una crisi accende i riflettori sull’innovazione

Quando un’azienda è in difficoltà, è più facile spingere il cambiamento, ma spesso il cambiamento è più difficile per le aziende in periodi di prosperità. Quando le operazioni cessano, le entrate vengono tagliate e nessuno può lavorare in ufficio, è necessario fare tutto il possibile per reimmaginare processi, prodotti e servizi. Il tempo trascorso per innovare si riduce da mesi e anni, passando rapidamente a giorni e settimane. È una questione di sopravvivenza.

Quando i tempi sono buoni, c’è una certa riluttanza a perseguire cambiamenti che possono influire sui flussi di entrate principali, spostare l’attenzione da ciò che funziona bene e cannibalizzare i prodotti e i servizi esistenti. Sebbene sia comprensibile, i dirigenti e i consigli di amministrazione non devono permettere che questa esitazione soffochi l’innovazione. In un ambiente in rapida evoluzione, le organizzazioni devono pensare in grande, con obiettivi audaci e innovativi.

Ad esempio, quando Satya Nadella è diventato CEO di Microsoft, ha spostato l’attenzione, le competenze e le capacità dell’organizzazione dal PC (la zona di comfort di Microsoft in quel momento) per consentire una maggiore innovazione nel cloud. Ne seguì lo sviluppo e il lancio dell’attività di servizi cloud Microsoft Azure, oggi molto redditizia.

I grandi operatori storici sono spesso visti come ritardatari nell’innovazione rispetto ai concorrenti più piccoli e agili nati digitali. Ma quando una crisi si manifesta in modo tale da colpire gli azionisti, gli operatori storici iniziano a pensare in modo diverso. La necessità diventa la madre dell’invenzione. I punti di inflessione non sempre si traducono in cambiamenti immediati, ma spesso portano a cambiamenti massicci nel tempo. Ecco perché l’innovazione dovrebbe essere una priorità sia nei momenti positivi che in quelli negativi.