4 modelli di innovazione per l’azienda moderna

Tutti amano un’idea di startup entusiasmante ma, prima di lanciarsi sul mercato, ogni organizzazione deve sapere esattamente quale modello di innovazione aziendale è il più adatto. Tutti iniziano nello stesso modo: costruire una strategia attorno a ciò che la tua azienda vuole raggiungere in futuro. Questo può variare dal miglioramento del servizio clienti alla creazione di nuove linee di prodotti. Spesso, questa è una direttiva del CEO o del consiglio di amministrazione e può essere incredibilmente utile per capire cosa verrà infine approvato.

È importante ricordare che l’innovazione aziendale non è qualcosa che esce “fuori dagli schemi”; varia per ogni attività. Tuttavia, esistono modelli archetipici di innovazione aziendale che possono guidarti nella giusta direzione.

Open Innovation: un “team di innovazione” dedicato

Quando un’azienda, una banca, un assicuratore, decide – o teme – che le startup stiano guadagnando quote di mercato, un team dovrebbe essere assemblato internamente per lavorare su come la loro istituzione può essere a prova di futuro da startup più veloci e agili che invadono il loro territorio. Le strategie comuni che emergono dopo che un team di innovazione e i suoi agenti di cambiamento hanno approfondito le esigenze future della loro attività sono:

  • aumentare l’efficienza
  • creare nuove linee di prodotti
  • migliorare il servizio clienti
  • migliorare i prodotti esistenti attraverso nuovi progressi tecnologici

Il prossimo passo è capire esattamente come l’azienda si trasformerà dall’assenza di connessioni esterne per l’innovazione a un approccio solido, coerente e paziente per trovare il giusto insieme di partner di avvio per alimentare la propria trasformazione digitale.

Open Innovation: un avamposto

Un avamposto dell’innovazione dovrebbe essere posizionato nelle città o nelle regioni che ti daranno la più alta probabilità di trovare progressi nel tuo mercato. Una volta che il tuo team di innovazione è stato assemblato, può essere inserito in un determinato territorio.

Il processo per costruire un avamposto dell’innovazione di successo va dall’identificazione della posizione allo sfruttamento delle opportunità di networking. C’è poi l’accelerazione, la sperimentazione e infine l’implementazione in tutta l’azienda. La sola creazione dell’avamposto non dovrebbe essere considerata un successo, è solo l’inizio del processo. Un avamposto deve essere legato ad altri modelli di innovazione aziendale per beneficiarne realmente.

Open Innovation: acceleratore esterno / piattaforma di innovazione aperta

Un modello di innovazione aziendale a basso rischio e potenzialmente molto redditizio da sfruttare è l’acceleratore esterno. In primo luogo, non stai affrontando l’intero costo di un programma, stai scegliendo un livello di coinvolgimento che funzioni per la tua azienda e raccogliendo i frutti di una vasta rete già assemblata. In secondo luogo, puoi scegliere di avere “diritti di voto” sul programma – cioè un dire attivo in quali tipi di startup provengono, quali startup sono accelerate e quali startup incontrare – che ti dà un livello di controllo sul programma che può migliorare drasticamente il risultato per te.

Il vantaggio principale di un approccio di innovazione veramente aperto è che c’è una quantità sfrenata di opportunità per imprenditori, aziende e venture capitalist di incontrarsi, fare brainstorming e costruire relazioni durature.

Investimenti e acquisizioni

Il Corporate Venture Capital (CVC) può svolgere un ruolo fondamentale nella roadmap dell’innovazione di un’azienda. In questo modello di innovazione aperta, le risorse di innovazione iniziano al di fuori della società e rimangono al di fuori della società. Le società CVC spesso prendono solo una quota di minoranza nelle startup che finanziano, ma l’investimento iniziale spesso porta a una relazione continuativa sostanziale.

Sei principi per creare un buon processo di innovazione aziendale

L’innovazione è gestione. Per quelli che vogliono creare una cultura dell’innovazione duratura nelle aziende, comprendere questo principio è vitale per il successo. Al giorno d’oggi potrebbero esserci molti miti sull’innovazione, ma ciò che bisogna sapere è che non consiste nel lavorare su idee casuali. Le aziende devono sviluppare un punto di vista chiaro su dove sta andando il mondo e sulle tendenze chiave che potrebbero avere un impatto sulla loro attività. Devono quindi sviluppare una strategia di innovazione per le nuove idee in cui investiranno per il futuro.

Le aziende hanno anche bisogno di un processo chiaro per gestire le nuove idee. In tutta l’azienda, i team che lavorano su diversi progetti di innovazione lavorano tutti in modi diversi. Non c’è coerenza intorno alle migliori pratiche di innovazione, il che rende difficile per la leadership monitorare e misurare i progressi. In un ambiente così caotico, il successo dell’innovazione è incostante. Il ritmo del cambiamento odierno richiede alle aziende di gestire l’innovazione in modo più deliberato. Dovrebbe essere chiaro a ogni dipendente qual è il processo aziendale per valutare le idee, testare idee e portarle su scala. Ecco perché ogni azienda deve sviluppare un processo ripetibile per trasformare nuove idee in modelli di business redditizi.

Il problema del processo

Nel momento in cui gli innovatori ascoltano il processo verbale, iniziano a roteare gli occhi. Il processo come concetto di gestione ha una cattiva reputazione. I processi rigidi sono stati accusati di soffocare l’innovazione. Le aziende tendono a soffocare la creatività quando gestiscono l’innovazione utilizzando gli stessi processi che utilizzano per gestire i loro prodotti principali. Ma questo non è colpa del processo come concetto di gestione. È importante distinguere tra un buon processo e un cattivo processo. Un processo è valido solo quanto i presupposti sull’attività che ne hanno informato la progettazione e quanto bene questi presupposti si adattano alla realtà.

I processi di gestione tradizionali si basano su presupposti errati sulla stabilità del mondo. Questo è il motivo per cui la maggior parte dei processi generalmente non risponde ai cambiamenti (es. budget annuale). Spesso queste ipotesi sul mondo sono implicitamente mantenute all’interno dell’azienda, il che rende difficile migliorare il processo se diventa problematico.

Quando si tratta di gestire l’innovazione, questi presupposti tradizionali devono essere messi in discussione. L’obiettivo non è eliminare completamente il processo, ma progettarne di migliori e più reattivi. Quindi il discorso rimane lo stesso. Questo non vuol dire che, se progettiamo un buon processo di innovazione, debba essere seguito ciecamente. Un buon processo di innovazione dovrebbe essere diverso da altri processi. Il processo stesso dovrebbe essere progettato per sviluppare apprendimenti basati.

Principi per creare un buon processo di innovazione

Ci sono diversi processi di innovazione che sono stati progettati e pubblicati. Bisogna crearne su misura e più appropriati al contesto. Prima di iniziare a farlo, bisogna comprendere i principi che stanno alla base di un buon processo di innovazione. Questi principi possono quindi informare la progettazione del processo. Di seguito sono riportati sei di questi principi che le aziende devono utilizzare:

  • La startup come metodo: le startup non sono solo squadre della Silicon Valley in jeans e t-shirt che usano tele e foglietti adesivi. Le startup non sono gli artefatti che usano. Le startup sono invece un metodo per sviluppare nuovi prodotti in condizioni di incertezza. Sono un insieme di strumenti e pratiche che qualsiasi organizzazione può adottare.
  • Ricerca contro esecuzione: il modo migliore per gestire l’incertezza è cercare, piuttosto che eseguire. La maggior parte dei processi di gestione indirizza i team verso l’esecuzione delle loro idee, prima che abbiano testato i loro presupposti. Il motivo per cui l’innovazione è definita dall’incertezza è che la maggior parte dei progetti di innovazione inizia con una serie di ipotesi non verificate su clienti e modelli di business.
  • I modelli di business contano: se i team sono incoraggiati a cercare, cosa stanno cercando? Per cominciare, l’innovazione non consiste semplicemente nell’avere idee creative e interessanti. L’innovazione è la combinazione di nuove idee creative con modelli di business redditizi. Senza un buon modello di business, anche le idee più interessanti falliranno.
  • Cosa giusta, momento giusto: per evitare un ridimensionamento prematuro, un buon processo di innovazione dovrebbe aiutare i team di innovazione a superare l’incertezza facendo le cose giuste al momento giusto. Esiste una gerarchia di risposte che devono essere fornite alle domande chiave dell’innovazione. Ad esempio, prima di creare una soluzione è importante comprendere le esigenze dei nostri clienti.
  • Domanda giusta, momento giusto: la maggior parte dei processi di gestione sono progettati come strumenti per i manager per porre domande. Impostano scenari che aiutano nel processo decisionale. Un processo mal progettato, se seguito rigidamente, può portare i manager a porre le domande sbagliate al momento sbagliato.
  • Decisioni basate sull’evidenza: piuttosto che indovinare, i team di innovazione dovrebbero prendere decisioni basate sull’evidenza. Non ha senso testare le nostre ipotesi se poi non utilizziamo le nostre conoscenze per prendere decisioni informate. Se vogliamo solo condurre esperimenti come teatro dell’innovazione, il nostro processo alla fine non sarà diverso dai metodi tradizionali a cascata.

Il viaggio dell’innovazione

I sei principi di cui sopra possono essere applicati per creare un processo di innovazione chiaro e flessibile. Il processo dovrebbe riconoscere che la maggior parte dei progetti di innovazione sono unici. Allo stesso tempo ci sono una serie di domande fondamentali a cui ogni squadra deve rispondere. Queste domande sono radicate nella comprensione che tutte le attività commerciali sono ancora basate su un’idea di base: vendi le tue cose per più di quanto ti costa farle.

Questa idea di base richiede che ogni progetto di innovazione risponda a domande di tipo simile (ma forse in modi diversi a seconda del contesto, del prodotto o del servizio). Chi sono i clienti? Che problema stiamo risolvendo per loro? Possiamo creare una soluzione? Qual è il costo di creazione e consegna della soluzione? I clienti sono disposti a pagare? Quanto sono disposti a pagare? Abbiamo trovato il prezzo giusto per la redditività? Come raggiungeremo i clienti per ridimensionare il nostro prodotto?

Il futuro delle collaborazioni startup e corporate

Le aziende europee sono pronte a farsi avanti e a lavorare più a stretto contatto con le startup? È probabile che la pandemia Covid agisca da acceleratore, aumentando la collaborazione oltre concetti e approcci timidi. “Per la maggior parte delle aziende, il Covid ha portato a un maggiore livello di consapevolezza sull’importanza della trasformazione digitale e sulla velocità con cui deve avvenire”, afferma Julie Ranty, amministratore delegato di Viva Technology, la conferenza tecnologica annuale a Parigi. Uno dei motivi dell’accelerazione è che la trasformazione digitale si lega sempre più al quadro più ampio per le aziende, con motivazioni che vanno dall’aumento della produttività all’attrazione di talenti o come strumento per raggiungere obiettivi verdi e di sostenibilità. Un altro è un cambiamento nella cultura. Di conseguenza, Ranty afferma che anche la collaborazione con le startup è accelerata.

L’incertezza ha permesso l’accelerazione

“Il Covid, poiché ha portato così tanta incertezza, ha costretto tutte le aziende a una mentalità di prova e apprendimento. Ciò significa dare più spazio all’assunzione di rischi”, afferma Ranty. “Di conseguenza, le decisioni che prima venivano messe in attesa per mesi e venivano sottoposte a controlli senza fine vengono prese molto più velocemente dalle aziende”. Le aziende affermate stanno superando la loro solita tendenza ad aspettare o rimandare decisioni in aree che non sono necessariamente all’interno delle loro zone di comfort, e ora sono i CEO a essere coinvolti in questo tipo di accordi. Il cambiamento è più radicale se si considera il comportamento aziendale negli ultimi cinque anni, afferma Ranty. Il Covid sta servendo ad accelerare ulteriormente il trend.

“Le aziende in genere si rivolgevano alle startup come un modo per monitorare le novità sul mercato, in un approccio protezionistico: la collaborazione era qualcosa per le aree annesse e le startup raramente erano collegate a core business”, afferma Ranty, aggiungendo che questo è cambiato drasticamente in anni recenti. “La maggior parte delle aziende ora è convinta dei vantaggi di lavorare con le startup. Sanno che possono ridurre anni di ricerca e sviluppo, possono rinnovare vecchie abitudini e strutture internamente e possono scuotere la cultura aziendale per introdurre più agilità e attrarre talenti”.

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Passaggio alla nuova tecnologia

Per alcuni, in particolare per le aziende del settore del lusso e dei cosmetici come LVMH o L’Oréal, gli sviluppi con le startup sono stati integrati nuovamente nella proposta principale e sono diventati parte dei prodotti offerti.

Nel settore industriale, aziende come Vinci o Volvo hanno creato incubatori e hanno posto l’innovazione al centro delle loro strategie di ricerca e sviluppo. “Il nome del gioco per noi è incertezza, e non è a causa del Covid, è a causa del cambiamento più profondo nel nostro settore intorno all’elettrificazione e alla decarbonizzazione dei trasporti – un’era di balzi in avanti verso nuove tecnologie e tentativi di risolvere i problemi senza sapere esattamente dove finiremo in mezzo a questa rivoluzione dell’innovazione”, afferma Lars Stenqvist, vicepresidente esecutivo di Volvo Group Trucks Technology e chief technology officer di Volvo Group. “Abbiamo bisogno di partner per arrivarci e abbiamo bisogno di agilità, per adattarci lungo la strada”.

Il team di Stenqvist ha lavorato per cinque anni su una strategia di collaborazione, imparando e adattandosi per trovare il modo giusto per lavorare. “Quando abbiamo iniziato eravamo solo entusiasti di avere un hub e abbiamo scansionato troppo in generale. Il nostro approccio era troppo generico”, afferma Stenqvist. Il modo in cui viene gestita ora l’unità di innovazione del gruppo, chiamata CampX, inizia con una serie di sfide ingegneristiche come l’elettrificazione o la mobilità intelligente e porta i partner attorno al tavolo per cercare risposte.

Valutazione e acquisizioni

Le aziende europee però fanno ancora pochissime acquisizioni rispetto alle loro controparti statunitensi. “Probabilmente è il punto che si è evoluto meno negli ultimi anni”, afferma Ranty di Viva Technology. “Ciò alimenta la questione più ampia delle exit, che è un vero problema per le startup europee”. In Volvo, ad esempio, la discussione sull’opportunità o meno di investire in una startup non è da affrontare all’inizio. “Come possiamo lavorare insieme, unire le conoscenze e quali valori condividiamo? Questo è ciò che ci interessa prima di tutto”, afferma Stenqvist.

“Sempre più aziende si porranno la domanda. Pago 10 volte i guadagni operativi per acquistare questa startup, o sviluppo internamente e accetto che mi ci vorranno quattro o cinque anni?” dice Ranty. I VC possono svolgere un ruolo nell’educare l’ecosistema più ampio sulla comprensione dei dati delle startup e sulla valutazione delle loro risorse. Questo è il primo passo per incoraggiare più acquisizioni.

L’idea di fondo è che le aziende sono convinte della necessità di acquisire startup, ma sono scoraggiate da ostacoli, inclusi modelli di valutazione che hanno poco in comune con l’analisi finanziaria di aziende consolidate. I partecipanti a un workshop Scale-Up Europe a maggio da aziende tra cui Sodexo, Telefonica, BMW e Airbus, nonché fondatori di startup, hanno sostenuto che le acquisizioni sono solo una parte della soluzione per l’Europa.

“Le acquisizioni sono essenziali per le aziende. Non solo le startup crescono, ma anche le aziende crescono in questo processo e rappresentano l’opportunità di rivoluzionare i modelli di business esistenti per soddisfare le mutevoli esigenze dei consumatori”, afferma Belen Moscoso del Prado, chief digital and innovation officer presso la società di servizi alimentari Sodexo. Ma diversi tipi di partnership possono aiutare a soddisfare le esigenze tecnologiche e dei consumatori, afferma.

Come la nuova normalità sta cambiando l’innovazione aziendale

All’inizio del 2020, la maggior parte delle società probabilmente aveva deciso i propri piani per l’anno. Programmi di innovazione e di sviluppo di nuovi prodotti: tutto era segnato nel calendario e pronto per essere messo in pratica. Con l’avvento della pandemia, le società sono state costrette a fare un passo indietro, ripensare e ridefinire non solo i loro piani per il prossimo trimestre, ma per l’anno e persino per il prossimo futuro. Ciò che ora chiamiamo la nuova normalità non si riferisce solo al modo in cui interagiamo con i colleghi o al modo in cui le industrie si sono adattate per garantire che i loro dipendenti siano al sicuro: è molto più grande di così. La nuova normalità abbraccia ogni aspetto delle operazioni aziendali. Li ha costretti a cambiare, ruotare e reinventare il modo in cui operano, come funzionano e come innovano.

Mappare il viaggio all’interno dell’organizzazione aziendale

Mauricio Vianna, CEO della società di consulenza globale MJV Technology & Innovation, è attualmente una delle persone più importanti per una fase del genere. Vianna e il suo team hanno aiutato grandi marchi come Coca-Cola e Delta Airlines ad affrontare la trasformazione digitale e recentemente  ha parlato di cosa ci si dovrà aspettare in termini di innovazione aziendale. Per il CEO “Quando le aziende attraversano un processo di trasformazione digitale, devono anticipare e soddisfare le esigenze dei clienti e supportarli con nuovi prodotti e servizi in modo agile. Un passo importante verso la comprensione delle esigenze dei clienti è mappare il loro viaggio all’interno dell’organizzazione, registrando tutti i punti di interazione e le loro conseguenze emotive”.

Un approccio interessante, che MJV Technology and Innovation ha applicato per aiutare le aziende a intraprendere un viaggio di trasformazione digitale, è quello di combinare il design thinking con la metodologia agile e lo sviluppo software, il tutto supportato dalla scienza dei dati. Nel contesto della nuova normalità, in cui salute e sicurezza sono diventate la preoccupazione numero uno per imprese e clienti, la trasformazione digitale offre l’opportunità di ripensare il modo in cui interagiscono.

Come trasformare l’innovazione con il lavoro a distanza

Per Vianna infatti il lavoro a distanza non è solo una soluzione temporanea a un problema di pandemia. È qui per restare e molto probabilmente sopravviverà alla pandemia. È importante notare che una delle principali vittime del lavoro a distanza, specialmente nelle grandi aziende, è l’innovazione. Tradizionalmente, l’innovazione si basava profondamente sui processi creativi di persona. Ora, con team distribuiti in tutto il mondo, le aziende devono creare un ambiente digitale che promuova la stessa cultura innovativa.

Su questo Vianna non ha dubbi: “Credo che le aziende dovrebbero iniziare a concentrarsi strettamente sulla creazione di un ambiente digitale per i propri team che sia completo, senza interruzioni, facile da usare ed efficace per il lavoro a distanza. È fondamentale creare uno spazio digitale che mantenga l’efficienza operativa, ma includa anche modi semplici per promuovere e aumentare la cultura e il morale all’interno di un’azienda”.

Quanto conta la reputazione nell’innovazione aziendale

Scott Lenet, venture capitalist americano e co-fondatore della società di venture capital DFJ Frontier, ha spiegato a Forbes quanto conti la reputazione nell’innovazione aziendale. La sua esperienza gli ha permesso di analizzare nello specifico ogni situazione. Coinvolto nel finanziamento di oltre 50 aziende, ha posto l’attenzione sullo studio “ Stato della reputazione aziendale ” di Weber Shandwick, “la reputazione aziendale è un bene inestimabile con un impatto apprezzabile sui profitti di un’azienda. In media, i dirigenti globali attribuiscono il 63 percento del valore di mercato della propria azienda al proprio capitale reputazione generale “. Lo studio rileva che la reputazione è importante per il consiglio di amministrazione, il CEO e un’ampia gamma di parti interessate.

Gli autori dello studio, Leslie Gaines-Ross, Chief Reputation Strategist-in-Residence di Weber Shandwick, e Liz Rizzo, SVP di Reputation Research, hanno dichiarato di essere affascinati all’argomento da circa tredici anni. Gainer-Ross ha iniziato a concentrarsi sulla reputazione mentre lavorava sulla lista “I più ammirati” di Fortune e si è innamorata dell’argomento. Come parte dello studio, Weber Shandwick ha osservato che i fattori più delicati sono importanti tanto quanto le prestazioni finanziarie. Gainer-Ross ha affermato che le aziende spesso confondono il “marchio” con l ‘”immagine del marchio” e che concentrarsi su quest’ultimo potrebbe trasmettere una mancanza di autenticità che potrebbe essere una responsabilità per clienti e dipendenti millenari.

La reputazione e l’importanza di pensare prima di agire

Questo effetto si intensifica nell’innovazione aziendale, in particolare nel capitale di rischio, che è una piccola comunità. Secondo gli autori i dirigenti aziendali dovrebbero “fermarsi e pensare” nonostante il ritmo altissimo del cambiamento necessario per stare al passo con l’innovazione. Hanno osservato che una corretta manutenzione della reputazione richiede di evitare comportamenti scorretti e di avere un pensiero libero e non legato. Le crisi infatti possono essere prevenute con “vigilanza culturale” e trattando la reputazione come una questione di gestione quotidiana. Secondo lo studio, il 76% dei dirigenti ritiene che si possano prevenire problemi di reputazione.

È importante essere onesti, evitare l’autoillusione. Gli effetti della reputazione sono probabilmente più pronunciati in questo campo che altrove come potrebbe essere quello politico. Data la densità delle relazioni e la velocità con cui le notizie viaggiano sui social media, dove i segreti sono particolarmente difficili da mantenere, la reputazione sembra un argomento che acquisirà sempre più importanza e giustificherà l’attenzione proattiva da parte dei team di innovazione.

Quattro cose da non fare per l’innovazione aziendale

Una delle maggiori sfide degli innovatori aziendali è ottenere il consenso interno dalla leadership esecutiva per i progetti in divenire. Questo è l’ostacolo più importante che devono affrontare direttori, manager e analisti dell’innovazione. Un consulente per l’innovazione deve trasformare il pensiero fuori dagli schemi in opportunità di business nella vita reale. Sebbene stimolanti, creativi e pieni di potenziale, molti soggetti che si muovono vengono chiusi e isolati nella loro organizzazione per vari motivi: cultura, strategia, priorità, budget, propensione al rischio e, persino, ego. Ci sono quindi alcune informazioni chiave fondamentali per raggiungere l’innovazione aziendale, quattro cose da non fare.

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Pensare di sapere più degli altri

In una grande azienda con esperienza e riconoscimento stagionati per l’implementazione di nuove idee e progetti, la fiducia è decisamente alta. Può iniziare a diventare più difficile ascoltare e imparare dagli altri a causa del successo ottenuto. Improvvisamente, le infinite possibilità si riducono ad una visione limitata. Il risultato? Rimanere isolato e addirittura ignorato. La priorità è collaborare, partecipare, non restare in disparte forte delle proprie convinzioni.

Iniziare con obiettivi raggiungibili

Se un’azienda ha appena iniziato a costruire una cultura dell’innovazione e il team sta cercando di stabilire credibilità, bisogna iniziare sempre in piccolo. L’avvio di piccole dimensioni consente facili vincite che consentono di raggruppare i progetti man mano che il team avanza. Si devono analizzare le sfide critiche che l’organizzazione sta affrontando e quindi capire dove c’è un rischio inferiore con il potenziale per piccole vittorie.

Non esplorare troppo

Esplorare e apprendere è vantaggioso. Gli innovatori adorano ricercare, testare e provare senza alcun impegno. Questo apprendimento supporta un migliore processo decisionale e offre una visione più ampia delle opportunità. Tuttavia questa può essere una trappola perché si potrebbe spendere tutto il budget di apprendimento senza generare risultati tangibili a breve termine. I risultati sono fondamentali per finanziamenti futuri in grado di sostenere grandi progetti. È fondamentale disporre di un mix di innovazione esplorativa e incrementale al fine di sostenere gli sforzi e la credibilità del team.

Battaglia contro la cultura aziendale

Combattere la cultura aziendale è una lotta persa, garantita. Di solito, le società non sono preparate a cambiamenti estremi perché comportano rischi. Eppure, il compito per arrivare all’innovazione è spingere l’azienda a pensare e operare in modo diverso. Ispirare e dimostrare cambiamenti di impatto attraverso progetti  è lo strumento ideale per definire il cambiamento. È indispensabile capire che l’innovazione è un percorso lungo. Ma il lavoro può iniziare a provocare trasformazioni dall’interno verso l’esterno.